RESTART Resilience and Training for SMEs

Servitizácia je transformácia produktov alebo zdrojov na služby. Predstavuje tak predaj služieb namiesto samotných produktov s cieľom poskytnúť zákazníkom požadovaný výsledok a vytvoriť nové zdroje príjmov, čím sa vaše podnikanie primárne orientuje na riešenia širších potrieb zákazníkov.

Známymi príkladmi sú napríklad Netflix a Spotify, ktoré poskytujú médiá ako službu, namiesto toho, aby si zákazníci kupovali CD, DVD a pod. V oblasti strojárstva je to napríklad spoločnosť Rolls-Royce, ktorá dodáva leteckým spoločnostiam energiu za hodinu namiesto predaja motorov. Spoločnosť HILTI predáva balík služieb, ktoré umožňujú maximálne využitie náradia, namiesto toho, aby predávala len náradie pre staveniská.

Všetky druhy spoločností môžu profitovať zo servitizácie tým, že ponúknu služby, ktoré doplnia ich tradičné produkty, ako je údržba, správa vozového parku, prenájom, optimalizácia zdrojov, rôzne možnosti platieb za používanie produktov/služieb, atď.

V tomto module sa naučíte čo je to servitizácia, aké výhody prináša a aké výzvy musia spoločnosti prekonať, aby ju prijali.

Môžeme povedať, že existujú 3 úrovne služieb, ktoré dopĺňajú produkty.

	Pokročilé Pokročilé služby sú definované zmluvnými dohodami, ktoré vyžadujú systém produkt - služba. Vlastníctvo servitizovaného tovaru sa zvyčajne neprevádza na zákazníka, preto zákazník platí za používanie výrobku alebo za jednotku služby podľa množstva použitých zdrojov.
	Stredne pokročilé Vzťahujú sa na služby poskytované proaktívne a umožňujúce vzdialené monitorovanie a diagnostiku. Ide o presnejšie a na mieru šité služby pre každého klienta, a nie o štandardný model, ktorý je rovnaký pre všetkých.
	Základné Služby ako oprava, generálna oprava a podpora majetku, ktoré sa poskytujú na žiadosť zákazníka alebo s pevne stanovenou frekvenciou.

Tradične boli iniciatívy v oblasti servitizácie vyhradené pre veľké spoločnosti, ktoré mali značné znalosti a zdroje na vývoj a zavádzanie nových služieb. Ukázalo sa však, že aj mikro, malé a stredné podniky (MMSP) sú schopné servitizovať svoju ponuku a výrazne z toho profitovať. Napriek tomu, že väčšie spoločnosti sú zvyčajne schopné prejsť na servitizáciu ľahšie vďaka svojej sieti kontaktov a rozpočtu, významné príležitosti existujú aj pre MMSP práve pre ich agilitu a flexibilitu pri zmene podnikateľského modelu. Zároveň vďaka digitalizácii a využitiu nových technológií dokážu výhody servitizácie aplikovať rýchlejšie.

Keďže zákazníci neustále očakávajú nové výhody a dlhodobé vzťahy s dodávateľmi, spoločnosti všetkých veľkostí pridávajú služby do svojej ponuky produktov. Tie spoločnosti, ktoré využívajú príležitosti v oblasti servitizácie sa stanú finančne bezpečnejšími a vybudujú silnejšie vzťahy so zákazníkmi.

Či už ide o MMSP alebo veľké spoločnosti, víťazmi sa stanú tí, ktorým sa podarí pridať k svojim produktom rôzne druhy služieb a ktorí vytvoria pridanú hodnotu pre svojich zákazníkov.

Príklady:

• Veľké spoločnosti:
  • Elektronická spoločnosť Philips poskytuje letisku Amsterdam-Schiphol LED osvetlenie ako službu rozšírenú o pripojenie k internetu vecí. Spoločnosť Philips predáva letisku namiesto svietidiel samotné "svetlo". Schiphol platí za svetlo, ktoré používa, zatiaľ čo Philips zostáva vlastníkom všetkých svietidiel a inštalácií.
  • Spoločnosť WashTec dodáva svoju technológiu umývania automobilov prostredníctvom modelu platby za používanie, ktorý je doplnený o balík ďalších služieb, od dodávok čistiacich prostriedkov a pravidelnej údržby, až po opravy a čistenie areálu.

MMSP:

• Holandská spoločnosť Bundles ponúka domáce spotrebiče ako službu. V spolupráci s výrobcami zariadení prenajímajú domáce spotrebiče, ako sú práčky,. Poplatky si účtujú za čas ich používania, spotrebu energie alebo zdrojov.
• Chorvátska spoločnosť Alius Grupa predáva služby komplexnej starostlivosti o riadenie logistického reťazca v lekárni (monitorovanie prepravy a skladovania liekov), namiesto toho, aby predávala len zariadenia na monitorovanie teploty a vlhkosti.
• Chorvátska spoločnosť Ventex predáva službu monitorovania polohy a núdzovej reakcie pre starostlivosť o starších namiesto predaja zariadení určených na lokalizáciu.

Tvorba a zlepšovanie kvality ponúkaných služieb, často označované ako inovácie služieb alebo dizajn služieb, je interdisciplinárny prístup, ktorý kombinuje rôzne metódy a nástroje z rôznych odborov. V tejto časti modulu sa zoznámite s Metodikou inovácie služieb, ktorú vyvinula medzinárodná skupina organizácií na podporu podnikania združených v rámci projektu THINGS+, spolufinancovaného z programu Interreg Central Europe.

Metodika inovácie služieb je vyvinutá špeciálne pre MSP (použiteľná aj v mikropodnikoch) a je definovaná nasledovne:

Metodika inovácie služieb je ucelená, robustná a funkčná metodika na zlepšenie zručností podnikateľov v oblasti vývoja služieb založených na produktoch, ktorá im umožní realizovať servitizáciu v 4 fázach:

Servitizácii a inováciam predchádza jasné pochopenie potrieb zákazníkov. Proces identifikácie trhových príležitostí je akýmsi procesom objavovania „druhej strany“ – strany používateľov a kupujúcich, ich konania a motivácie. Môže byť veľmi ťažké prestať sa sústrediť na produkt a začať analyzovať potreby zákazníka.

V tejto fáze ide o získavanie nových znalostí a zmeny a perspektívy – z „orientácie na produkt“ na „orientáciu na zákazníka“.

1. Vyberte si najperspektívnejší produkt, zhodnoťte jeho finančný význam (vplyv na príjem) a vnímanú dôležitosť (vnímanie toho, nakoľko je dôležitý pre imidž spoločnosti).
2. Identifikujte kľúčové vlastnosti ponuky, ktoré by sa dali kategorizovať na základe toho, ako ich zákazníci vnímajú. Použite Mapu atribútov produktu na postupný posun pohľadu z produktu na otázky týkajúce sa zákazníka.
3. Definujte hlavné problémy zákazníka! Presuňte perspektívu na zákazníkov, cieľový segment, pre ktorý sa spoločnosť snaží vyvinúť službu. Pri tomto kroku treba mať na pamäti rôznych, ale hlavne cieľových zákazníkov. Navrhovanou technikou je vybrať konkrétnu reálnu osobu, ktorá „reprezentuje“ konkrétny segment.
4. Identifikujte prvky svojej hodnotovej ponuky. Po definovaní hlavného problému zákazníka alebo Práce, ktorú treba vykonať, použite Value Proposition Canvas  pre pochopenie toho, ako váš produkt zodpovedá potrebám zákazníka.
5. Identifikujte všetky alternatívy, ktoré má zákazník k dispozícii. Trhový segment by mal byť definovaný problémom, ktorý konkrétne produkty a služby riešia. Tento koncept nanovo definuje vnímanie trhu a zavádza nových a netradičných konkurentov, ktorí by mali byť identifikovaní. Iniciatívy servitizácie majú za cieľ odblokovať predtým ignorované alebo nedostatočne obsluhované trhy, ktoré predtým nepredstavovali cieľové trhy spoločnosti.
6. Porovnajte svoju ponuku s alternatívami, aby ste pochopili, prečo si zákazníci za určitých okolností vybrali to ktoré konkrétne riešenie. Pomocou nástroja Strategy Canvas môžete vizuálne pochopiť a predpovedať správanie zákazníkov pri ich konfrontácii s konkrétnymi okolnosťami a vlastnosťami ponuky (produktu).

Identifikácia príležitostí “zvonku” začína dodatočným opisom a pochopením kľúčových segmentov zákazníkov a vytvorením profilu zákazníka: persóny. Cieľom je rozšíriť perspektívy nad rámec tradičnej produktovej alebo demografickej perspektívy a iniciovať analýzu zákazníkov založenú na základe problémov, ktoré sa zákazníci snažia vyriešiť, a okolností za ktorých tieto problémy existujú. Cieľom je opísať zákazníka na základe konkrétnej osoby – reálneho človeka, ktorý reprezentuje daný segment zákazníkov.

Ďalším krokom je vizuálne zachytiť celý cyklus zákazníckej skúsenosti od momentu, keď sa objaví problém až po aplikáciu riešenia. Etapy cyklu môžu byť všeobecné (príprava, nákup, doručenie, používanie, doplnky, údržba, likvidácia) alebo presnejšie definované. Po definovaní všetkých etáp by sa malo analyzovať správanie zákazníkov (definovať, čo zákazník robí – myslí - cíti), aby bolo možné identifikovať všetky neuspokojivé skúsenosti (pain points) a rozpoznať ich ako možnú príležitosť na vývoj inovatívnej služby.

Táto fáza končí počiatočnou koncepciou servitizácie založenou na príležitostiach, ktoré budú uznané za najsľubnejšie a uskutočniteľné. V prípade viacerých možností sa bude musieť spoločnosť rozhodnúť, ktorej z nich sa bude venovať, pričom bude mať na pamäti svoje vlastné možnosti, výzvy a možné zisky.

V tretej fáze musí spoločnosť identifikovať kľúčové zmeny v spôsobe obsluhy zákazníkov a v tom, ako by sa mal zmeniť obchodný model a kľúčové prvky, ktoré definujú schopnosti spoločnosti (zdroje, procesy a rozhodovacie kritériá/hodnoty). Môžete začať s revíziou novej („budúcej“) cesty zákazníka na základe počiatočnej koncepcie servitizácie. Navrhuje sa, aby sa revidovaná Cesta zákazníka vytvorila od začiatku – akoby neexistovali žiadne predtým vytvorené vzťahy a činnosti súvisiace so „starou“ cestou zákazníka.

Po definovaní cieľovej skupiny zákazníka, spoločnosť následne zadefinuje: zodpovednú osobu a kontaktný bod za spoločnosť v rámci danej služby a spôsob oslovenia a podpory novovytvoreného zákazníka. Ďalším krokom je integrácia plánovaných zmien do obchodného modelu. Aby to spoločnosti dokázali, mali by pochopiť exitujúce kľúčové prvky svojho obchodného modelu, ako aj zmeny, ktoré sú potrebné. Ďalej je potrebné identifikovať rozdiely a prieniky pôvodného a nového obchodného modelu.

1. Revidujte/definujte nové („budúce“) Cesty zákazníka na základe pôvodného konceptu servitizácie.
2. Začleňte plánované zmeny do obchodného modelu. Mali by ste pochopiť existujúce kľúčové prvky obchodného modelu aj zmeny, ktoré sú potrebné. Navrhovaný postup je použiť Business Model Canvas ako kontrolný zoznam na identifikáciu a opis kľúčových prvkov existujúceho obchodného modelu (založeného na výrobe produktov) aj servitizovaného obchodného modelu.
3. Vytvorte detailný popis rozdielov a očakávaných zmien z hľadiska zdrojov, procesov a hodnôt.
4. Znovu si prejdite predtým definovaný koncept servitizácie z hľadiska uskutočniteľnosti. Ste schopní realizovať zmenu?

Hlavným cieľom štvrtej fázy je vytvorenie stratégie pre komercializáciu servitizovaného produktu. Hlavným cieľom je vypracovanie spoľahlivej stratégie komercializácie a plánu jej realizácie. Keďže spoločnosti môžu počas implementácie čeliť viacerým „neznámym“, tradičný prístup k strategickému riadeniu založený na ukazovateľoch, prahových hodnotách a cieľoch nie je vhodný. Dôrazne sa odporúča plánovanie na základe zistení (alebo predpokladov). V tejto počiatočnej fáze komercializácie, je oveľa dôležitejšie dozvedieť sa, čo je možné, než len dosiahnuť to, čo bolo naplánované.

1. Vytvorte implementačnú stratégiu. Aby sa predišlo veľmi komplexnému plánovaniu a rozhodovaniu, navrhuje sa jednoduchý nástroj na riadenie stratégie (napr. One Page Strategy). Mal by umožniť bezproblémovú implementáciu servitizačnej iniciatívy a jej integráciu do komplexnejšej, už existujúcej stratégie.
2. Vytvorte zoznam predpokladov ktoré vyplývajú z návrhu stratégie. Veľké množstvo predpokladov týkajúcich sa prostredia, trhov, zákazníkov, ale aj organizačných a individuálnych schopností. Riadenie na základe predpokladov umožňuje rýchlejšie reagovať a lepšie sa prispôsobovať, čo je viac v súlade s myslením „štíhleho“ startupu (proces vývoja zákazníka) ako tradičný, interný prístup.
3. Vypracujte a zdokumentujte kľúčové implementačné aktivity vypracované v rámci stratégie na lepšiu komunikáciu a delegovanie rozpracovaných úloh v organizačnej štruktúre spoločnosti.
4. Monitorujte implementáciu iniciatívy servitizácie a reagovanie na overovanie predpokladov.

• Úpravy obchodného modelu – v niektorých prípadoch je potrebné vykonať rozsiahle úpravy na prevádzkovej úrovni, čo môže byť náročné. Procesov, ktoré môže byť potrebné zmeniť, sa týkajú napríklad logistiky, fakturácie a zberu dát, sledovania aktív, služieb zákazníckej podpory a financií. Jednou z hlavných výziev je organizácia spätnej logistiky, čo znamená, že spoločnosti musia vybudovať prevádzkovú štruktúru na spätný odber svojich výrobkov a ich opätovné použitie, renováciu alebo recykláciu. 
• Dodávateľský reťazec musí byť integrovaný a dobre organizovaný - to sa musí uskutočniť v spolupráci s partnermi dodávateľského reťazca. Často sú potrebné nové zmluvy s dodávateľmi.
• Určenie ceny služby - určiť cenu výrobku je pomerne jednoduché, ale zistiť, koľko služieb (v priemere) budete musieť poskytnúť počas celej životnosti, je ťažké.
• Zákazníci –  presvedčiť zákazníkov, aby zvážili novú ponuku so súvisiacimi novými platobnými modelmi, zmluvami a povinnosťami, môže byť veľkou výzvou. Zákazníci musia mať istotu, že služby, ktoré im ponúkate, budú adekvátne.
• Zmena myslenia zamestnancov a organizačná transformácia - v dôsledku zmeny spôsobu fungovania, t. j. predaja služieb namiesto produktov, sa vyskytne odpor niektorých zamestnancov, ktorí boli doteraz zameraní na jednorazové predajné ciele namiesto dlhodobého zapojenia zákazníkov. Servitizácia si vyžaduje inú mentalitu predaja a iné predajné procesy.
• Rýchle a nepredvídateľné zmeny v príjmoch - spoločnosti by mohli zaznamenať veľké zmeny v príjmoch z mesiaca na mesiac, najmä ak používajú model platby za používanie a dosahujú značné zmeny v intenzite poskytovaných služieb.
• Proaktívna podpora - spoločnosti budú musieť konať preventívne, aby minimalizovali prestoje a náklady na údržbu, čo si niekedy vyžaduje vývoj inovatívnych koncepcií údržby.

Napriek výzvamu pre spoločnosť, ktorá zavádza servitizáciu, existuje množstvo výhod, o ktoré by sa mali spoločnosti usilovať:

• Lepšia reakcia na trhové trendy ako outsourcing a riadenie aktív
• Racionalizácia zdrojov a výdavkov pre spoločnosť aj jej zákazníkov
• Dlhodobo vyššie príjmy
• Väčší podiel na trhu a možnosť rastu
• Proaktívna reakcia na potreby zákazníkov
• Inovovanie produktov
• Budovanie nových zdrojov príjmov
• Stály alebo opakujúci sa tok príjmov
• Rastúca lojálnosť zákazníkov
• Stanovenie vyšších prekážok pre konkurenciu
• Služba už nie je náklad ale tvorca hodnoty
• Škálovateľnosť (pre akúkoľvek veľkosť spoločnosti)
• Lepšie tempo zavádzania technológií

Neustály rast svetovej populácie a hospodárstva vedie k rastúcemu dopytu po energii a iných zdrojoch. Hoci sú k dispozícii účinné technológie a ich ekonomický prínos je zrejmý, existujú rôzne prekážky, ktoré bránia ich implementácii, ako napríklad vysoké počiatočné náklady. Ciele udržateľnosti si vyžadujú zavedenie týchto technológií a riešení, ktorých realizácia je nákladná a zložitá, a práve tu zohrávajú významnú úlohu servitizované obchodné modely. Optimalizáciou celého hodnotového reťazca vedie servitizácia k efektívnejšiemu využívaniu zdrojov a vyššej energetickej efektivite, a tak prispieva k environmentálnej výkonnosti.

Servitizácia ako inovatívny obchodný model má dopady nielen pre spoločnosti, ktoré sa do nej zapájajú, ale má aj širšie spoločenské dôsledky. Napríklad v potravinovom dodávateľskom reťazci servitizácia podporuje zavádzanie nových technológií a rôznych partnerstiev, vďaka čomu je výroba potravín efektívnejšia, bezpečnejšia a dostupnejšia.

Obehový charakter je tiež hnacou silou servitizácie. Pri dodávaní servitizovaného výrobku existuje motivácia k opätovnému použitiu, recyklácii a predĺženiu životného cyklu výrobku, pretože sa optimalizuje na dlhšie používanie. Pri navrhovaní servitizovaného výrobku sa hľadí na celý životný cyklus výrobku, racionalizuje sa jeho používanie s cieľom dosiahnuť želaný výsledok. Spoločnosti, ktoré navrhujú výrobok, sú zodpovedné za dodávku, používanie, servis a efektívnosť počas dlhšieho obdobia. V kontexte servitizácie, keď si spoločnosť ponecháva vlastníctvo a zodpovednosť za výrobky, je motivovaná optimalizovať ich používanie a presadzovať zásady obehového hospodárstva.