RESTART Resilience and Training for SMEs

La servitizzazione è la trasformazione di prodotti o risorse in servizi, il che significa vendere intere soluzioni anziché solo prodotti. È per lo più definito come l'aggiunta di servizi al tuo business incentrato sul prodotto, al fine di fornire un risultato desiderato ai tuoi clienti e creare nuovi flussi di entrate, rendendo quindi il tuo business principalmente incentrato sulla soluzione.

Alcuni esempi ben noti sono Netflix e Spotify-offrendo media as a service, piuttosto che i clienti che acquistano i CD, i DVD e così via che producono tali risultati. In ingegneria, Rolls-Royce sta fornendo potenza-by-the-hour alle compagnie aeree invece di vendere motori. HILTI sta vendendo un pacchetto di servizi che consente il massimo utilizzo degli utensili, invece di vendere solo strumenti per cantieri edili.

Tutti i tipi di aziende possono beneficiare della servitizzazione, offrendo servizi aggiuntivi per integrare i loro prodotti tradizionali come manutenzione, gestione della flotta, personalizzazione, ottimizzazione delle risorse, modelli pay-per-use, ecc..

In questo modulo imparerai cos'è la servitizzazione, i benefici che porta e le sfide che le aziende devono superare nel caso in cui la abbraccino.

Possiamo dire che ci sono tre livelli di servizi che completano i prodotti.

	Avanzato  I servizi avanzati sono definiti da accordi contrattuali che richiedono un sistema prodotto-servizio. La proprietà del bene servito di solito non viene trasferita al cliente, che quindi paga per l'uso del prodotto o per unità di servizio fornita dalla risorsa.
	Intermedio Si riferisce ai servizi forniti in modo proattivo e abilitati con funzionalità di monitoraggio remoto e diagnostico. Si tratta di servizi più precisi e personalizzati per ogni cliente, piuttosto che di un modello standard uguale per tutti.
	Base Servizi come manutenzione, riparazione, revisione e supporto delle risorse, che vengono forniti su richiesta del cliente o con una frequenza fissa.

Tradizionalmente, le iniziative di servitizzazione erano qualcosa di riservato alle grandi aziende che avevano risorse e conoscenze sostanziali per sviluppare e introdurre nuovi servizi. Ma è stato dimostrato che le piccole e medie imprese sono in grado di servire la loro offerta e trarne grande beneficio. Le aziende più grandi sono solitamente in grado di effettuare la transizione alla servitizzazione più facilmente a causa della loro rete e del loro budget. Ma per gli MSME c'è anche un'opportunità significativa in quanto sono più agili e flessibili nel cambiare il corso del business. Inoltre, con la digitalizzazione e tutte le nuove tecnologie presenti sul mercato, queste piccole aziende sono in grado di cogliere con successo i benefici della servitization.

Mentre i clienti continuano ad aspettarsi ulteriori vantaggi e relazioni durature, le aziende di tutte le dimensioni stanno aggiungendo servizi alla loro offerta di prodotti. Le aziende che sfruttano l'opportunità in servizio diventeranno più finanziariamente sicure e costruiranno relazioni più solide con i clienti.

Essendo PMI o grandi aziende, i vincitori saranno coloro che riescono ad aggiungere diversi tipi di servizi ai loro prodotti e che creano valore reale per i loro clienti.

Esempio:

• Grandi aziende:
  • La società di elettronica Philips fornisce illuminazione a LED-as-a-service all'aeroporto di Amsterdam-Schiphol potenziata dalla connettività "Internet of Things". Philips vende "luce" all'aeroporto, invece di prodotti. Schiphol paga per la luce che utilizza, mentre Philips rimane il proprietario di tutti gli apparecchi e le installazioni.
  • WashTec sta fornendo la sua tecnologia di autolavaggio tramite il modello pay-per-use integrato con un pacchetto di servizi aggiuntivi, dalla fornitura di prodotti chimici alla manutenzione regolare, alle riparazioni e alla pulizia del sito. Stanno anche supportando il lancio del business con l'assistenza alla pianificazione e l'analisi della concorrenza e della posizione.
• PMI:
  • I pacchetti di società olandesi offrono elettrodomestici come servizio. In collaborazione con i produttori di apparecchiature, noleggiano elettrodomestici, come lavatrici, e addebitano il loro tempo di utilizzo, il consumo di energia o di risorse, fornendo la funzione (o il risultato) anziché il prodotto.
  • La società croata Alius Group vende un servizio di assistenza totale per la gestione della catena logistica in farmacia (monitoraggio del trasporto e dello stoccaggio dei medicinali), invece di vendere solo attrezzature per il monitoraggio della temperatura e dell'umidità.
  • La società croata Ventex sta vendendo il monitoraggio della posizione e il servizio di risposta alle emergenze per l'assistenza agli anziani, invece di vendere dispositivi di localizzazione GPS.

La creazione e il miglioramento dei servizi, spesso definita innovazione dei servizi o progettazione dei servizi, è un approccio interdisciplinare che combina diversi metodi e strumenti di varie discipline. Questa parte del modulo ti introdurrà con la metodologia di innovazione dei servizi sviluppata dal gruppo internazionale di organizzazioni di supporto alle imprese riunite nell'ambito del THINGS+ project cofinanziato dal programma the Interreg Central Europe .

La metodologia di innovazione dei servizi è sviluppata specificamente per le PMI (applicabile anche nelle microimprese) e definita da:

La Metodologia Service Innovation è una metodologia coerente, robusta e operativa per il miglioramento delle competenze degli imprenditori nello sviluppo di servizi basati sul prodotto, che consentirà loro di implementare la servitizzazione in 4 fasi:

La servitizzazione e l'innovazione sono abilitate con una chiara comprensione dei problemi dei clienti che i prodotti e i servizi risolvono; mentre l'acquisto e l'utilizzo delle circostanze aiutano a definire quale offerta (se presente) sarà scelta dai clienti come la soluzione più appropriata e conveniente. Il processo di identificazione delle opportunità è una sorta di processo di scoperta “dell'altro lato” – lato di utenti e acquirenti, le loro ragioni e motivazioni. Può essere molto difficile cambiare prospettiva dal lato del prodotto al lato del cliente, quindi è necessario un approccio graduale.

Questa fase consiste nello svelare la conoscenza nascosta e iniziare il cambiamento di prospettiva-dalla "centralità del prodotto e “alla”centralità del cliente".

Il compito principale è chiarire l'offerta (pacchetto di prodotti e servizi) – definire i confini del contenuto iniziale del progetto di servitizzazione e identificare le opportunità in base alle conoscenze esistenti su clienti, mercati e fattori rilevanti e influenti che possono modellare la posizione competitiva dell'azienda.

Fase 1 - Passi da compiere:

1. Scegliere il tuo prodotto più prospettico, valutare la rilevanza finanziaria (impatto sul reddito) e l'importanza percepita (percezione di quanto siano importanti per l'immagine aziendale)
2. Identificare le caratteristiche chiave dell'offerta che potrebbero essere categorizzate in base a come i clienti le percepiscono. Utilizzare la mappa degli attributi del prodotto per il graduale spostamento della prospettiva dai problemi relativi al prodotto a quelli relativi al cliente.
3. Definire i principali problemi del cliente! Spostare la prospettiva ai clienti, segmento mirato per il quale l'azienda mira a sviluppare il servizio. I clienti, vari ma chiaramente mirati e ben definiti, devono essere tenuti in mente quando si fa questo passaggio. La tecnica suggerita è quella di scegliere una particolare persona reale che "rappresenti" un particolare segmento di clientela.
4. Identifica gli elementi della tua value proposition. Dopo aver definito il problema principale del cliente o il lavoro da svolgere, utilizza la Value Proposition Canvas per scoprire ulteriormente come il tuo prodotto si adatta alle esigenze del cliente.
5. Individuare tutte le alternative a disposizione del cliente. Il segmento di mercato dovrebbe essere definito dal problema che determinati prodotti e servizi stanno risolvendo. Questo concetto ridefinisce la percezione del mercato e introduce concorrenti nuovi e non convenzionali che dovrebbero essere identificati. Le iniziative di servitizzazione mirano a sbloccare mercati precedentemente ignorati o sottoserviti che non erano mercati chiave delle aziende manifatturiere.
6. Confronta la tua offerta con le alternative per capire perché una particolare soluzione viene scelta dai clienti in particolari circostanze del cliente. È possibile utilizzare Strategy Canvas per comprendere visivamente e prevedere il comportamento del cliente quando si confrontano particolari circostanze del cliente e funzionalità di offerta (di prodotto).

L'identificazione delle opportunità” outside-in " inizia con un'ulteriore descrizione e comprensione dei segmenti di clientela chiave e la creazione di un profilo cliente: persona. L'obiettivo è quello di espandere le prospettive oltre la prospettiva tradizionale del prodotto o demografica e di avviare un'analisi dei clienti basata sui problemi che i clienti stanno cercando di risolvere e sulle circostanze in cui tali problemi esistono. L'obiettivo è quello di descrivere il cliente sulla base di un individuo specifico – una persona reale che rappresenta il segmento di clientela.

Il passo successivo è quello di catturare visivamente l'intero ciclo di esperienza del cliente dal momento in cui il problema del cliente emerge fino a dopo l'applicazione della soluzione. Le tappe del viaggio possono essere generiche (preparazione, acquisto, consegna, utilizzo, supplementi, manutenzione, smaltimento) o più precisamente definite. Dopo aver definito tutte le fasi, il comportamento dei clienti in ogni fase dovrebbe essere analizzato (definire cosa sta facendo il cliente-pensare-sentire) in modo che qualsiasi esperienza insoddisfacente (punti di dolore) possa essere identificata e riconosciuta come possibile opportunità per sviluppare un servizio innovativo.

Questa fase si conclude con il concetto iniziale di servitizzazione basato sulle opportunità che saranno riconosciute come più promettenti e realizzabili. In caso di maggiori possibilità, l'azienda dovrà prendere una decisione su quale perseguire, avendo in mente le proprie capacità, sfide e possibili guadagni.

Nella terza fase, l'azienda deve identificare i cambiamenti chiave nel modo in cui i clienti saranno serviti, e come il modello di business e gli elementi chiave che definiscono le capacità dell'azienda dovrebbero essere modificati (risorse, processi e criteri/valori decisionali). Si può iniziare con la revisione del nuovo ("to be") Customer Journey sulla base del concetto iniziale di servitization. Si suggerisce che il Customer Journey rivisto venga sviluppato da zero, come se non esistessero relazioni e attività precedentemente stabilite relative al "vecchio" Customer Journey.

Una volta definito il lato cliente, occorre esplorare la prospettiva aziendale per definire: quali sono i punti di contatto, in che modo organizzarli e quale sarà il modo più appropriato per supportare il nuovo lato cliente. Il passo successivo consiste nell'integrare i cambiamenti previsti nel modello di business. Per poterlo fare, le aziende devono comprendere sia gli elementi chiave esistenti del loro modello di business sia i cambiamenti necessari. Una volta definiti i modelli di business esistenti "as is" e quelli pianificati "to be", occorre verificare le sovrapposizioni e le differenze.

1. Rivedere/definire il nuovo ("to be") Customer Journey sulla base del concetto iniziale di servitization.
2. Integrare i cambiamenti previsti nel modello di business. È necessario comprendere sia gli elementi chiave del modello di business esistenti sia le modifiche necessarie. La procedura suggerita è quella di utilizzare il Business Model Canvas come lista di controllo per l'identificazione e la descrizione degli elementi chiave del modello aziendale esistente (basato sulla produzione di prodotti) e del modello aziendale servitizzato.
3. Creare una descrizione dettagliata delle differenze e dei cambiamenti previsti in termini di risorse, processi e valori.
4. Revisionare il concetto di servitizzazione precedentemente definito dal punto di vista della fattibilità. Siete in grado di gestire il cambiamento?

L'obiettivo principale della quarta fase è la creazione di una strategia per la commercializzazione del prodotto servitizzato. L'obiettivo principale è sviluppare una solida strategia di commercializzazione e un piano di implementazione. Poiché le aziende potrebbero trovarsi di fronte a molte "incognite" durante l'implementazione, il tradizionale approccio di gestione strategica basato su indicatori, soglie e obiettivi non è appropriato. È fortemente consigliata una pianificazione guidata dalle scoperte (o basata sulle ipotesi). In questa fase iniziale di commercializzazione, imparare ciò che è possibile è molto più importante che realizzare ciò che è stato pianificato.

1. Creare una strategia di attuazione. Per evitare una procedura di pianificazione e decisione troppo complessa, si propone uno strumento di gestione della strategia semplice (ad esempio, One Page Strategy). Dovrebbe consentire l'implementazione senza soluzione di continuità dell'iniziativa di servitizzazione e la sua integrazione in una strategia più ampia e già esistente.
2. Creare un elenco di ipotesi che derivano dalla stesura della strategia. Si tratta di un gran numero di ipotesi riguardanti l'ambiente, i mercati, i clienti, ma anche le capacità organizzative e individuali. La gestione basata sulle ipotesi consente una risposta più rapida e un migliore adattamento, più in linea con il pensiero delle lean startup (processo di sviluppo del cliente) rispetto all'approccio tradizionale e inerte.
3. Elaborare e documentare le attività di implementazione chiave redatte nella strategia per comunicare meglio e delegare i compiti elaborati all'interno della struttura organizzativa dell'azienda.
4. Monitorare l'attuazione dell'iniziativa di servitizzazione e rispondere alla convalida delle ipotesi.

• Adattamento del modello di business - in alcuni casi, è necessario apportare grandi modifiche a livello operativo, il che può essere impegnativo. Alcuni dei processi che potrebbero dover essere modificati sono la logistica, la fatturazione e la riscossione, la tracciabilità degli asset, il servizio di assistenza clienti e la finanza.
• Una delle sfide principali è l'organizzazione della logistica inversa, il che significa che le aziende devono costruire la struttura operativa per ritirare i loro prodotti e riutilizzarli, ricondizionarli o riciclarli.
• La catena di fornitura deve essere integrata e ben organizzata, in collaborazione con i partner della catena di fornitura. Spesso sono necessari nuovi accordi sul livello di servizio (SLA).
• Determinare il prezzo di un servizio - determinare il prezzo di un prodotto è relativamente semplice, ma sapere quanto servizio (in media) dovrete fornire per l'intero ciclo di vita è difficile. Non bisogna sovraccaricare i clienti o sottovalutare le proprie attività.
• Clienti - convincere i clienti a prendere in considerazione una nuova offerta con i relativi nuovi modelli di pagamento, contratti e responsabilità può essere una grande sfida. I clienti devono avere fiducia che i servizi offerti siano adeguati.
• Cambiamento di mentalità dei dipendenti e trasformazione organizzativa - a causa del cambiamento del modo di operare, ovvero la vendita di servizi anziché di prodotti, ci sarà resistenza da parte di alcuni dipendenti che, fino ad ora, si sono concentrati su obiettivi di vendita una tantum anziché sul coinvolgimento dei clienti a lungo termine. La servitizzazione richiede una mentalità di vendita e processi di vendita diversi.
• Variazioni rapide e imprevedibili delle entrate - le aziende potrebbero subire forti variazioni da un mese all'altro, soprattutto se gestiscono un modello pay-per-use e hanno forti variazioni nell'intensità dei servizi forniti.
• Assistenza proattiva - le aziende dovranno agire in modo preventivo anziché reattivo per ridurre al minimo i tempi di inattività e i costi di manutenzione, il che a volte richiede lo sviluppo di concetti di manutenzione innovativi.

Nonostante le sfide per l'azienda che introduce la servitizzazione, sono molti i vantaggi a cui le aziende dovrebbero aspirare:

• Migliore risposta alle tendenze del mercato come l'outsourcing e la gestione patrimoniale
• Migliore risposta alle tendenze del mercato, come l'outsourcing e la gestione degli asset
• Razionalizzazione delle risorse e delle spese sia per l'azienda che per i clienti
• Maggiori entrate nel lungo periodo
• Maggiore quota di mercato e opportunità di crescita
• Migliori risposte alle esigenze dei clienti
• Miglioramento dell'innovazione di prodotto
• Creazione di nuovi flussi di reddito
• Flusso di reddito costante o ricorrente
• Aumento della fedeltà dei clienti
• Creazione di barriere più alte alla concorrenza Il servizio non è più un costo ma un creatore di valore
• Scalabile (per aziende di qualsiasi dimensione)
• Miglioramento del ritmo di adozione della tecnologia

Le nuove tecnologie svolgono un ruolo importante nel consentire la servitizzazione e i servizi innovativi in generale. Queste tecnologie consentono nuove modalità di integrazione prodotto-servizio e di creazione di valore aggiunto per i clienti, e allo stesso tempo un utilizzo più efficiente delle risorse da parte delle aziende. La servitizzazione favorisce la digitalizzazione delle PMI creando nuovi flussi di reddito basati su prodotti digitalizzati e massimizzando il potenziale delle nuove tecnologie. Tecnologie come l'Internet degli oggetti, i sensori, l'RFID, le tecnologie di rete e di comunicazione, l'analisi dei dati, le tecnologie spaziali, la produzione additiva, ecc. possono essere coinvolte nella fornitura di servizi basati sui prodotti in modi diversi e a diversi livelli di maturità del servizio. Alcuni aspetti interessanti dei servizi innovativi abilitati dalle nuove tecnologie sono:

La continua crescita della popolazione e dell'economia mondiale si traduce in un aumento della domanda di energia e di altre risorse. Sebbene siano disponibili tecnologie efficienti e i loro vantaggi economici siano evidenti, esistono diverse barriere che ne impediscono la diffusione, come ad esempio gli elevati costi iniziali. Gli obiettivi di sostenibilità richiedono l'introduzione di queste tecnologie e soluzioni che sono costose e complesse da fornire, ed è qui che i modelli di business servitized giocano un ruolo significativo. Ottimizzando l'intera catena del valore, la servitizzazione porta a un utilizzo più efficiente delle risorse e a un migliore consumo energetico, migliorando così le prestazioni ambientali.

La servitizzazione come modello di business innovativo ha implicazioni non solo per le aziende che vi si dedicano, ma ha anche implicazioni sociali più ampie. Ad esempio, nella catena di approvvigionamento alimentare, la servitizzazione incoraggia l'introduzione di nuove tecnologie e di diversi partner, rendendo la produzione alimentare più efficiente, sicura e disponibile.

Anche la circolarità è un fattore trainante della servitizzazione. Nella fornitura di un prodotto servitizzato c'è la motivazione a riutilizzare, riciclare e prolungare il ciclo di vita del prodotto, dal momento che viene ottimizzato per un uso più prolungato e per ottenere un risultato. La progettazione di un prodotto servitizzato considera l'intero ciclo di vita del prodotto, razionalizzandone l'uso per ottenere i risultati desiderati. Le aziende che progettano un prodotto sono responsabili della consegna, dell'uso, del servizio e dell'efficienza per un periodo di tempo più lungo. In un contesto servitizzato, dove l'azienda mantiene la proprietà e la responsabilità dei prodotti, è motivata a ottimizzarne l'uso e a perseguire i principi dell'economia circolare.